原文 Do things that don’t scale 翻译成「做不可扩展的事」着实有些拗口。粗读文章，大概就是说对于创业者，「不可扩展的事」意味着有些事不能忽视，不能偷懒图省事，不能套入工程师思维抽象化，要克服自身惰性和缺陷去关注的重要细节。
Paul Graham，Lisp 布道者、风险投资家、博客作者、技术作家（著有《黑客与画家》等）、Viaweb（Yahoo! Store 前身）创办者、创业加速器和种子资本公司 Y Combinator 创始人。Y Combinator 的投资包括 Airbnb, Dropbox, Reddit, Stripe, Twitch 等数十家创业公司，新闻网站 Hacker News 是访问量最高的技术新闻信息源之一。
这篇文章是译者几个月前在 Hacker News 上摸鱼时读到的。虽然没有创业的打算，不过最近刚刚结束一个产品化的项目，从资金、人员投入、产品形态上四舍五入也算是个初创公司了（还刨掉了公司经营的一大堆事务性的东西），刚好结合文章复盘。确实有不少可以做得更好的地方，一些思维也是被作者早在 2013 年就批判了一番。
受限于译者阅历和水平，文章难免有一些理解或者翻译上的问题，如果读者感觉不对劲，请阅读原文（如果能提出修改意见就更好了）。还有最后一节 Vector，因为译者实在没什么好理解，就不翻译了。
在 Y Combinator，我们最常给出的一类建议是「做不可扩展的事」。许多创业者认为，初创公司要么一飞冲天，要么一事无成。你做出来一些好东西，顾客就会把你的门槛踏破，要不然就说明这种东西没有多少市场。
初创公司公司能够起飞多半是因为创始人的努力。少数公司也许自己就能成长起来，然而大部分企业都需要“推一把”才能前进。一个很好的比喻是负责启动老式汽车引擎的曲柄 —— 一旦引擎启动，它就会自己运转下去，但在之前还需要另一个艰苦的过程。
招募用户
创始人一开始最常做的不可扩展的事情就是招募用户。几乎所有的初创公司都必须这么做，你不能等用户自己上门来，必须主动出击寻找他们。
Stripe 是我们投资过的最成功的公司之一，对他们而言这个事项无疑具有极高的优先级。Stripe 是那种可以坐等用户的公司，然而在 YC 内部，他们就以激进的早期用户招揽策略而闻名。
为其他初创公司提供工具的初创公司一开始就会有一大批潜在的用户。在 YC，我们称他们的方法为「Collison Installation」。一些不那么自信的创始人会问「你愿意尝试我们的 Beta 版产品吗？」，如果答案是可以，他们就会说「太好了，我们会给你发个链接」。Collison 兄弟不愿意这么干等着。当有人愿意试试 Stripe 时，他们会说「那好，把你的笔记本电脑借我下」，然后当场设置好。
创始人抗拒走出去面对面这件事主要有两个原因：
一是因为害羞和懒惰。他们宁愿待在家里写代码，也不愿出去和一群大概率会拒绝他的陌生人交谈。但对初创企业而言，至少需要有一位创始人（通常是 CEO）在销售和市场营销上投入大量的时间。
感谢 Sam Altman 建议我明确提出这一点。你不能通过一开始就雇人代劳来避免做销售，你必须自己做销售，之后才可以雇一个真正的销售人员来代替你。
另一个原因是能带来的用户数看起来太少了，他们认为这不会是一个大公司起步的方法。我们建议初创公司以周为单位通过用户增长率评估自己的发展情况。如果你有 100 个用户，为了实现 10% 的用户增长率，下一周得再招揽到 10 个用户。虽然 110 比 100 大不了多少，如果你能维持 10% 的增长率，数字很快会增大到令人惊讶的程度 —— 一年后就是 14000，两年后就是两百万。
获得 1000 名用户时，你也许会开始做些不同的事，增长也许会放缓。不过如果市场需求真的存在，你可以从手动招募用户开始，然后慢慢转向规模化的方法。
当你的规模变大时，你的体量会帮助你的成长。Patrick Collison 写道「在某个时刻，Stripe 从我们必须推动的巨石，变成了一列有自己动力的火车车厢」。
Airbnb 就是个典型的例子。鉴于市场一开始就已经打得火热，你应该预料到得采取些大胆的措施。在 Airbnb，这些措施包括在纽约挨家挨户走访，招募新用户并帮助现有用户改进他们的清单。谈到 YC 时期的 Airbnb 人我的脑海里就会浮现出旅行箱，因为他们总是从某地飞回来参加周二的晚餐。
脆弱性
Airbnb 现在似乎是一个势不可挡的霸主，但早期的它是个非常不稳定的公司。
这种脆弱性是几乎所有初创公司的通病，这也是缺乏经验的创始人和投资者（以及记者和网络上的「万事通」）最容易误判的事情。他们不自觉地用已有公司的标准来评判初创公司，就好像看着刚出生的婴儿评论道「这小东西能成什么事呢？」
如果记者和「万事通」们看不上你的公司，那也没什么大不了的，误判对他们而言是家常便饭。就算投资者这么认为也没关系，看到增长情况后他们就会改主意的。最大的危险来自你自己的放弃。我不得不去鼓励那些没有看到自己创办的公司全部潜力的创始人们。就算是 Bill Gates 也会犯这种错误。创办微软后，他在秋季学期又回到了哈佛，虽然也没有待很久，不过如果他当初对微软的潜力有一丁点意识，就根本不会回来了。
对处于创业早期的公司，我们要问的问题不是「这家公司会成为行业的领导者吗？」而是「如果创始人做正确的事，这家公司能达到多大的规模？」而正确的事最开始都是看起来吃力不讨好的。微软刚开始只是一家位于 Albuquerque 的编写 Basic 解释器的公司，面向一个仅由几千名业余爱好者构成的市场，乍一看并不怎样。回过头来这就是称霸微型计算机市场的最佳入门路线。我知道 Brian Chesky 和 Joe Gebbia 在为他们的房东的公寓拍照时想的是维持生计而不是开创一个新时代。回过头来，这也是一个称霸市场的绝佳途径。
那么如何找到合适的用户呢？如果你为解决自己的问题发明了什么东西，只需要找你的同行，简单明了。否则你就得做出更多努力来筛选出最有希望的用户了。通常的方法是没有针对性的招揽一批初始用户，观察哪种用户最感兴趣，然后寻找这样的人。Ben Silbermann 注意到 Pinterest 的早期用户对「设计」都感兴趣，所以他去了一个设计领域的博主集会招揽用户，最终证明这个方法很管用。
让客户高兴
获取用户需要非常手段，让客户高兴也是。在很长的一段时间里（出人意料地长）Wufoo 坚持给每个新用户发送手写的感谢信。应当让第一批客户觉得与你签约是他们做出过的最好选择之一，为此你需要绞尽脑汁想出取悦他们的新方法。
为什么要教初创企业这些？为什么对创始人来说这是反直觉的？有三个理由：
其一，很多初创公司由工程师创立，而客户服务不是工程师训练课程的组成部分。工程师被教导创造健壮和优雅的东西，而不是像个推销员那样缠着单个用户。讽刺的是，工程学传统上反对面对最终用户的部分原因可以追溯到工程师不那么重要的年代 —— 那时他们只能掌控制造环节，而不是引导整个过程。Scotty 大可以发发脾气，但当你是 Kirk 船长时，这就不应该了。
创始人没有充分关注客户个体的另一个原因是，他们担心这种事情没法规模化扩大。但当创始人们担心这一点时，我就会指出反正在当前的状态下，他们也没什么可失去的。如果他们不遗余力地让现有用户超级满意，最坏的情况不过是将来某天有太多的事情要做。这可是一个“大问题”，就看你能不能做到吧。顺便说一句，当你面对这一天时，你会发现让客户高兴这件事情规模化起来比你预想的要容易的多。一方面是因为通常总是可以找到方法，另一方面是因为那时让客户高兴将成为企业文化的一部分。
我从来没有见过任何一家初创公司因努力取悦初始用户而陷入困境。
这里面最大的阻碍可能是创始人无法判断他们对用户的关注是否足够，因为他们自己从来没有经历过这样的关注。人们对客户服务的认知来源于自身作为客户的经历，那些提供服务的公司多半是大企业。Tim Cook 不会在你购买笔记本电脑后送给你一张手写的便条。他不能，但你可以，这是小公司的一个优势：提供大公司无法达到的服务水平。
Garry Tan 指出了创始人一开始会陷入的一个有趣陷阱。他们太想让自己看起来像大公司，甚至模仿了大公司的缺点，比如对个人用户漠不关心。在他们看来，这似乎更“专业”。其实最好的办法是接受自己是小公司的事实，并利用这一点带来的任何优势。
一旦你意识到现状远没有触及用户体验的上限，思考你可以在多大程度上取悦用户是非常有趣的。
用户的体验
我试着找些词来描述你应该对用户体验有多关注，然后意识到 Steve Jobs 已经给出了答案：近乎疯狂的好。Steve 不是把「疯狂」作为「非常」的夸张说法，而是更像是字面意思的 —— 关注产品的质量，偏执到近乎病态的程度。
我们投资过的那些最成功的初创公司都有这种特质。新手创业者不明白的是「近乎疯狂的好」要如何体现在一家初创公司上。当 Steve Jobs 开始使用这个说法时，苹果已经是一家老牌公司了。他是指 Mac（以及它的文档，甚至包装）在设计和制造方面应当非常非常好。对工程师来说并不难理解，这只是比设计一个健壮而优雅的产品走的更远更极端而已。
当你把进度条划到一家初创公司的最初几个月时，创始人们很难理解「近乎疯狂的好」应当体现在什么上面。最棒的不是产品，而是你的用户的体验，产品只是其中的一部分。大公司虽然占据了主导地位，如果你可以用专注用户体验来弥补这个差异的话，一个早期的、不完善的、有缺陷的产品仍然可以而且应当可以给用户一个非常棒的体验。
应该这样做吗？答案是肯定的。与早期用户过度接触不仅仅是不被禁止而已，对于大多数成功的初创公司来说，这是完善产品的反馈循环体系中必不可少的一环。制作好产品并不是一蹴而就的过程。即使你像大多数成功的创业公司一样，通过建立你自己需要的东西起步，第一版产品也永远不会是恰当的一版。除非错误的代价过于高昂，不要一开始就追求完美。在软件行业最好的做法通常是：一旦某件东西有了实用价值，就把它呈现在用户面前，然后看看他们会用它做什么。完美主义往往是拖延的借口，不管怎样，就算你自己也是最初用户模型的一部分，这个模型也总是不准确的。
你的用户模型几乎不可能完全准确，因为用户的需求经常会随着你为他们制造的产品而改变。如果你为他们制造了一台微型计算机，他们就会突然需要在上面运行表格，因为有人发明了电子表格。
直接与最早期用户接触得到的反馈将会是你能得到的最好反馈。当你的规模大到不得不求助于焦点小组时，你会希望去到用户的家里和办公室，看着他们使用你的东西，就像当初只有一点用户时那样。
受控火力
有时做不可扩展之事的技巧是专注于一个狭窄的细分领域。这就像在添加更多的柴火前，先让火达到较热的状态。
Facebook 就是这么做的。起初它只面向哈佛的学生，但是有相当一部分人觉得这个产品契合自己，于是注册了用户。后来 Facebook 不再是哈佛学生的专属，也有相当长一段时间只面向特定大学的学生提供服务。当我采访 Mark Zuckerberg 时，他说虽然为每所学校创建课程清单要花费大量的精力，却让学生们有了家的感觉。
初创公司通常都必须从市场的一个子集开始，值得一问的是，这个细分市场能否让你快速获得大量用户。
如果你必须在注册最快的用户群和付费最多的用户群之间做出选择，通常最好选择前者，他们会对你的产品产生更好的影响，也不会让你为销售花费太多精力。虽然他们带来的收入较少，你并不需要那么多资金来维持早期的目标增长率。
大多数使用受控火力策略的初创公司都是在不知不觉中这么做的。他们为自己和朋友创造一些东西，后来才意识到可以把它提供给更广阔的市场。
在公司市场中，最好的早期用户通常是其他初创公司。因为刚刚起步，他们对新事物更加持开放态度。此外当他们成功时，也会带着你迅速成长。
Pulling a Meraki
对于硬件初创公司而言，有另一种「做不可扩展的事」的方法，我们称之为「Pulling a Meraki」。Meraki 的创始人是 Robert Morris 的研究生，所以我们虽然没有投资，也还是对其发展有一些了解。他们从做一些不可扩展的事情开始：自己组装路由器。
硬件初创公司面临着软件初创公司没有的困难。工厂生产的最低订单金额通常是数十万美元，这可能会让你陷入进退两难的境地：没有产品就无法实现增长，没有增长就无法筹集到制造产品所需的资金。当硬件初创公司不得不依赖投资者提供资金时，你必须非常有说服力。众筹（或者更准确地说，预购）的出现起到了很大的作用。即便如此，我仍建议初创企业在可能的情况下，在一开始就「Pulling a Meraki」。Pebble 就是这么做的，他们自行组装了最初的数百个手表，在登录 Kickstarter 时卖出价值 1000 万美元的货物。
就像过度关注早期客户一样，自己制造东西对硬件初创公司来说是有价值的。作为工厂，你可以更快地调整设计，学到一些你永远没法通过其他途径知道的东西。Pebble 的 Eric Migicovsky 说他学到的其中一件事是「寻找好的螺丝是多么重要」，真令人惊讶，不是吗？
做咨询顾问
有时，我们建议 B2B 初创公司的创始人将过度参与发挥到极致，挑选一个用户，然后表现得就像是专门为这个用户打造东西一样。最初的用户将充当塑造你的产品的模具，持续调整直到完美地满足他们的需求，您通常会发现您已经制作了其他用户也想要的东西。只要你能找到一个真正需要某种东西的用户，并且能够响应这种需求，你就有了创造人们想要的东西的立足点，这也是大多数初创公司首先需要的东西。
可以想象某些情况下最终只能做出对一个用户真正有用的东西，然而最没有经验的创始人都能看出这个问题。因此如果你做的东西并不明显是为了一个人的市场，就不需要担心。
咨询是典型的无法规模化的工作。只要你没有收取报酬，这样做就是安全的。收费就是那条不能跨过的线，只要你对客户格外关注，就算不能解决所有问题，他们也会非常感激。但当他们开始明确的付费时，就会希望你完成所有事情。
招揽不置可否的用户的另一种方法是代表他们使用您的软件，我们在 Viaweb 就是这么做的。当我们询问商家是否愿意用我们的软件做网上商店时，一些人说不想，但是允许我们为他们做一个。由于我们会不惜一切代价争取用户，所以就帮他们做了。它让我们知道商家使用我们的软件是什么感觉。有时这种反馈几乎是实时的：在创建一些网店时，我发现自己需要一个没有的功能，会花几个小时实施它，然后继续建设网店。
人工工作
还有一种更极端的情况，你不仅要使用你的软件，你还是软件本身。当您只有少量用户时，你可以手动完成一些通常计划由自动化操作完成的工作。这可以让业务更快地开展起来，并且最终在使用自动化替换人工操作时准确地知道需要构建什么。
Strip 向第一批用户提供“即时”商户账户的方式是创始人在后台手动为他们注册传统的商户账户。
一些初创企业一开始可能完全是手工操作的。如果你能找到一个有问题需要解决的人，并且你可以手动解决这个问题，那就先去做，然后逐渐地过渡到自动化工作。手工解决用户的问题听起来有点可怕，但比起更常见的情形 —— 解决不了任何问题的自动化 —— 要好得多。
大型发布会
我应该提到一种通常不会起作用的策略：大型发布会。一些创始人更愿意把初创公司比做某种炮弹，而不是有自身动力的飞机，只有以足够的初始速度启动才有可能把公司做大。他们希望搞点发布前保密制度，然后同时在 8 种不同的出版物上大肆宣传，当然日期要选在星期二，因为他们在某个地方读到那是发布东西的最佳日期。
想想一些成功的初创企业吧。你还记得他们推出过多少新版本吗？你期望从发布会中得到的是一批初始核心用户，几个月后你的成绩更多地取决于这些用户的满意程度而非数量。
发布会的规模与成功之间甚至可能存在反比关系。在我的记忆中 Google Wave 是一个特别令人担忧的例子，我认为它实际上是一个伟大的创意，但却因为过度的发布而部分夭折。
那么，为什么创始人们认为发布很重要呢？这是唯我论和懒惰的结合。他们认为他们正在建造的东西是如此伟大，每个听说的人都会立即注册。此外，如果你仅仅靠宣称自己的存在就能获得用户，而不是一次招募一个用户，那么要做的工作就会简单得多。但即使你正在打造的东西真的很棒，获得用户也总是一个渐进的过程。
在缺乏经验的创始人之间，另一个常见的错误是认为与一家大公司的合作将是很好的机会。然而六个月后他们都会说：这条路比我们预期艰难得多，而且我们最终一无所获。
Google 依靠雅虎发展壮大，但这并不是一种合作关系，雅虎是他们的客户。
你一开始就得付出非凡的努力，任何忽略这一努力的战略 —— 无论是期待一次大型发布会来获得用户，还是期待一家大型合作伙伴 —— 本身都是可疑的。